降库存是推动意志力极限

发布时间:2018-09-12  来源:

    从理论上说,服务水平跟库存水平正相关。也就是说,要提高服务水平,就得增加库存;要降低库存,就得牺牲点服务水平。这里有个重要的前提,那就是库存与服务水平已经优化,多余的库存 "水分" 已被挤掉,也就是说已经处于下图中的B点临界曲线,在库存与服务水平的"效率边界"上(Efficiency Frontier)。

    但现实中,达到临界状态的企业少之又少。极少的顶尖企业能同时优化库存和服务水平,做到低库存下的高服务水平(处于图中的C点曲线);做得不错的企业以高库存为代价,实现高库存下的高服务水平(处于图中的B点曲线);大多数的公司则在高库存、低服务水平的泥淖里打滚,库存一大堆,有货率却一塌糊涂(处于图中的A点)。对大多数企业来说,用不着牺牲服务水平,降库存就有很多潜力可挖,需要的不是技巧,而是意志力。



    先说高库存下的高服务水平。这些企业以客户服务为重,库存决策比较保守。他们一般知道该备哪些料,但不知道该备多少,或者在客户满意度为主的绩效考核驱动下,偏向于备多点。

    在那些供应链运营卓越的公司,高库存、高服务水平的情况比较普遍。对这些公司来说,库存控制上需要的是风险意识,即自上而下地承担些风险,自上而下地加压,海绵里挤水,不牺牲服务率的情况下,库存还是有降低的余地。需要注意的是,高层一定要承担风险,不能光发指令、定政策。因为基层降掉一些库存,有时导致料号层面的短缺,引起内外部客户的不满,虽然整体客户服务水平没受到影响。

    要知道,内部客户对基层计划人员的评判是基于料号的:我要的这个料没货,你们做计划就没做到位。如果计划人员辩护说,我们的整体目标是95%的有货率,现在我们达到了97%,八成会被敲得满头是包----内部客户看到的都是他没拿到的那颗料。但同样的话由管理层,特别是高层讲的时候,效果就不一样,因为管理层对管理层、高层对高层,更多的是在整体服务水平层面对话。这时候高层得站出来说话,承担后果。否则,基层得不到保护,没有安全感,在降低库存时会阳奉阴违,以各种方式敷衍了事。

    再说高库存下的低服务率。这些公司的特点是库存动辄千百万,但要用的料没有备,备的大都是些没用的。他们不知道什么料该备,也不知道该备多少。从严格意义上讲,库存计划职能在这类公司不存在,备什么料、备多少,都是销售、工程师或产品管理说了算,库存计划员只是跪受笔录。你知道,库存计划是个技术活,可以说是供应链管理中最专业的领域。一帮专门做计划的人都不知道怎么备料,工程师和销售自然也精不到到哪里。于是在这种公司,断料、短料是家常便饭。销售和客户们除了催料加急外,就是逼着计划部门放更多的库存,制造更多无用的库存,成了恶性循环。根本原因呢,是因为备什么料、备多少的根本问题没解决。而库存计划部门呢,也就继续在夹缝中做仆人。公司也就一遍又一遍地重复低水平错误。千百万库存就这样压了下来。

    库存这么高,这两种公司都在降库存,但往往越降越糟,非但库存不减,而且伴随着每一次降库存,是新一轮的库存膨胀。为什么呢?因为损害了内外客户的利益,影响了客户信任,结果只能导致更多的客户介入。而内外客户介入越多,结果只能是备越多的没用的料,库存水平越降越高。